赋能创业公司

# 如何让初创企业更强大 来源：https://paulgraham.com/powerful.html # 如何让初创企业更强大 2026年9月 在与初创企业进行指导时，我最有用的一个启发式思考方式是问：什么能让这家公司变得更强大？询问公司如何赚更多钱也是一个好的启发式问题，但它往往只能带来渐进式的改进。而思考如何让它变得更强大，有时能让它的价值提升几个数量级。 根据公司类型的不同，这个问题有许多不同的变体。有没有办法将公司从单纯的组件供应商转变为拥有客户关系的主导者？或者相关的问题：有没有办法让资金流经公司？资金流经公司总是好事。 [1](https://paulgraham.com/powerful.html#f1n) 有没有办法创建类似应用商店的东西，让其他公司可以在你的产品基础上开发？那么他们所有创造价值的努力也会让你变得更有价值。理想情况下，这应与拥有客户关系和让资金流经公司结合起来。 [2](https://paulgraham.com/powerful.html#f2n) 网络效应能让公司更强大，我几乎总是思考如何引入它们。我把它当作一种挑战，看看即使在你意想不到的领域，是否也能实现网络效应。 [3](https://paulgraham.com/powerful.html#f3n) 令人惊讶的是，这种情况经常发生。当可以实现时，这有时会彻底改变想法；原本只是一个服务，现在变成了一个市场。豪华版是完整的应用商店，但如果无法直接实现，通常可以通过让用户分享一些东西来引发网络效应。例如，如果你选择加入，我们会告诉你与其他用户相比你的表现如何。显而易见的AI变体是让用户选择加入，允许你用他们的交互来训练模型。许多人会拒绝，但如果有些人不拒绝，他们能使用的模型会比其他人使用的标准版更出色。 通常可以通过泛化想法来引发网络效应，这会让你的初创企业强大一倍。例如，如果我在和一个为代理支付功能开发产品的初创企业交谈，我会问的第一个问题是代理是否也能互相支付。如果可以，你就成了一个市场。成为一个市场如此有价值，即使代理之间可以互相支付的场景并不明显，也值得花大量时间去思考。如果可行，可能值得将整个公司转向这个方向，甚至必要时成为做市商来启动它。 这些对原始想法的假设性转变并不总是能带来有希望的结果。远非如此。但它们总是值得考虑；至少，尝试转变想法能帮你更好地理解它。 有些思维方式会让想法开始显得几乎是物理性的。大多数程序员可能都经历过。操纵初创企业的想法也有这种感觉。有一种转变感觉特别物理化，那就是“全栈”策略：不是将你的技术卖给做X的公司，而是自己使用技术来做X，与他们竞争。你几乎可以看到想法在延伸，它吞噬了原本的客户。既然你拥有了外部表面，它的形状也可能随之改变。 “全栈”的一个变体是通过为客户完成所有最困难的工作，逐渐侵蚀他们的业务。在极限情况下，你做所有的脑力活，他们只为你跑腿。这时，就像全栈的情况一样，真正的客户是他们的客户；最初的客户现在只是一种傀儡。 我总是在寻找“尾巴摇狗”的可能性。初创企业的历史充满了这样的例子。PayPal最初是为手持设备做安全的。他们创建PayPal作为安全软件的演示。但后来eBay卖家开始用它来收款，几个月后，创始人承认这就是他们现在的业务，尽管他们一开始并非有意如此。所以每当创始人构建与核心产品无关的东西时，我总是问：这可能是真正的产品吗？ 当你注意到用户“滥用”你的产品去做你未曾预料的事情时，这很令人兴奋。这意味着他们非常渴望某种东西，以至于不仅会使用你提供的任何解决方案，甚至会使用那些本意并非解决方案的东西。当你看到这样的情况时，不要因为用户错误地使用你的产品而烦恼；倾听他们传递的信息，因为它可能很有价值。 PayPal增长如此之快的原因是它帮助用户赚钱。很少有东西能比这让你更强大。当你帮助用户赚钱时，他们会（a）迅速采用你的产品，并且（b）愿意为之支付很多钱。因此你的收入会加倍快速增长。我们资助过的大多数最成功的公司都帮助用户赚钱，YC本身也是如此。 玩长期游戏会让你更强大，因为你遇到的大多数其他人不会这样做。与你竞争的大多数初创企业都会由机会主义者经营，他们希望被收购。你打交道的大多数大公司都会由不打算在那里待超过几年、只想着季度数字的高管经营。因此，那些只有在10年后才能获得回报的权衡通常会被低估。经典的例子是为了获取用户提供极好的条款。我通常建议初创企业一开始尽可能便宜地销售；先获取所有用户，然后考虑利润率。但通常也有更深层次的结构性方法来玩长期游戏。 [4](https://paulgraham.com/powerful.html#f4n) 慷慨会让你更强大。正如蒂姆·奥莱利所说，你应该创造比你获取的更多的价值。许多精明的商人会将此视为理想主义的嬉皮士言论，但这实际上是致富之路。从客户身上榨取每一分钱是注意力分散。这最多给你带来2倍的回报。而发现一些新的东西为他们提供，可以轻松给你带来10倍或100倍的回报。这是两种看待世界的方式，对于那些能够做到的人来说，奥莱利的方式能带来更大的回报。 [5](https://paulgraham.com/powerful.html#f5n) 慷慨导致强大的经典例子是公司开源他们的软件。他们字面上是免费赠送产品，但通过赠送，他们使其成为标准，并让用户更信任它。这使它得以传播，最终他们获得了一个巨大蛋糕中的一小块。 如果你不想完全开源，可以通过让你的产品可扩展来获得部分好处。这个连续体的一端是应用商店，但如果你不限制或不对扩展收费，你最终可能会拥有更大的生态系统。 [6](https://paulgraham.com/powerful.html#f6n) 可扩展性的极致是让你的产品可以通过API调用。许多公司对此退缩，因为他们不喜欢随之而来的控制权丧失。他们希望他们的软件只以他们打算的方式使用。可能有一些专门领域你希望对此严格要求，但我认为通常这是一个错误。尤其是在代理正在取代人类用户的当下。谁知道他们会想做什么？所以要倾向于拥有API。特别是当你是一家早期初创企业，没有什么可失去的时候。 奇怪的是，向更早期的公司销售会让你更强大。创始人通常对此感到惊讶，因为你越早向初创企业销售，他们的钱就越少。但如果你在最初就获得他们作为客户，并且根据使用量收费，你的收入将以初创企业的速度增长。 这就是为什么Stripe强调在可能的第一时刻签约公司。对于支付基础设施，如果没坏就别修，既然Stripe没坏，安装它的公司永远不会流失。而且向早期初创企业销售非常直接。创始人懂行，决策迅速。如果你有最好的产品，你就赢了。相反，如果你制造的东西只能在公司有500人时才能销售，你的处境就弱得多。现在你在做企业销售，这需要很长时间，而且众所周知不是最好产品能胜出的领域。 当我问一家初创企业，客户需要多大规模才会购买他们的产品时，我总是希望这个数字越低越好。如果数字不够低，我总是问是否有办法调整产品以便能更早销售。理想的是他们能立即为同批创业公司[7](https://paulgraham.com/powerful.html#f7n) 安装的东西。更广泛地说，拥有决策快的客户会让你更强大。不仅仅是因为速度，而且因为决策快的客户往往根据你的好坏来决策。初创企业通常做出最好的东西（如果你既小又平庸，你怎么能生存？），当客户决策快时，做出最好的东西就直接导向赚最多的钱。而向医院和学区这样的客户销售就像在泥泞中行走。每当我遇到向这类客户销售的初创企业时，我总会问是否有办法至少从决策更快的市场子集开始销售。 [8](https://paulgraham.com/powerful.html#f8n) 有一种策略类似于尽早获取客户，那就是尽早获取数据。Rippling巧妙地运用了这种技术。他们的目标一直是成为处理员工数据的应用程序的操作系统，以及其上运行的大部分应用程序。他们并不确切知道这会是什么样子；它必须发展；所以他们从编写入职软件开始，因为那是员工数据生命的起点。而且因为对他们来说，这不仅仅关乎入职软件市场，他们的入职软件比所需的好得多，并迅速传播开来。 上游几乎总是好的，无论是资金、用户关系、客户阶段还是数据。 由于初创企业做出最好的东西，它们在公平竞争的环境中最强。在由被称为“黑帮”的公司主导的市场中，它们最弱。唱片公司是黑帮。PBM（药品福利管理机构）是黑帮。在这些世界里，你不是通过拥有最好的产品来获胜。事实上，你可能只在黑帮允许你存在的情况下才能存在。这并不是说它们不能被击败。它们可能可以被击败，但你必须从侧面切入——以某种方式让它们变得无关紧要，而不是正面攻击。这样你就不会依赖于击败它们来成功；它会成为在另一个维度上获胜的附带好处。 [9](https://paulgraham.com/powerful.html#f9n) 通常，当你探索让公司更强大的方法时，你是在寻找不被其他公司拖累的方法。如果你是一个组件供应商，不得不生活在另一家公司创造的（有时是字面意义的）盒子里，如果你能找到拥有客户关系的方法，你就能逃脱。如果你向大而官僚的公司销售，你可以通过向它们规模更小、决策更快的时候销售来逃脱，或者通过自己使用技术与它们竞争来逃脱。这种模式如此普遍，你可以用它作为启发式方法来产生让想法更大的方式。当前的想法在哪些方面被其他公司拖累？ 然而，很多时候，初创企业是被自己拖累。令人惊讶的是，我给初创企业的建议中有很大一部分包含了“只需”这个词。*你不需要X。只需Y。*初创企业的想法变得复杂的一种方式是从其他东西演变而来；现在有一部分是他们不需要的，他们还没有意识到。但对于非常早期的初创企业尤其如此，想法复杂的原因往往是恐惧。公司通过做比他们能力所及更没有野心的事情，无意识地畏缩了。*只需Y*通常实际上是*只需挺直腰板*。当他们这样做时，他们会高大得多。 但所有这些让初创企业更强大的策略都有一个共同点——或者更准确地说，必须遵守一个约束条件。它们都必须让客户的事情变得更好。你不能仅仅因为你喜欢就添加网络效应、让资金流经公司或采用全栈策略。你只能在结果对客户更好的时候做这些事。否则你不会有任何采用度。 这些是让初创企业在长期变得强大的策略，但执行这些策略的初创企业在这样做时通常还没有任何权力。实际上，初创企业最初的这种弱势，从整体上看，对世界是有益的。新成立的初创企业太弱小，无法强制任何人做任何事。它们变得强大的唯一途径是改善客户的生活。事实上，这个约束如此严格，以至于你可以逆向运行它来产生想法。从客户的角度看，完美的世界是什么样的？如果那个世界中有某个组成部分是初创企业可以转变自身去实现的，它很可能应该去做。 **注释** [1] 你也可以让代币流经你，这通常也意味着资金流经你，因为代币必须被支付。理论上，这让你处于一个强大的位置。你拥有客户关系，而模型公司实际上成了组件供应商。问题是它们吞并你，甚至你的客户，会有多容易。 [2] 如果你无法创建应用商店，你至少能为不同公司产品的互动方式定义标准吗？在一个新领域，通常还没有标准。但不要担心你太小而无法提出标准。如果你是该领域的先驱之一，你大概和任何人一样清楚这样的标准应该是什么样子。每个人都如此渴望标准，以至于第一个被提出的往往会胜出，无论谁提出的。 [3] YC本身就是在意想不到的地方出现网络效应的例子。我们并没有打算这样做，但我们很快意识到我们偶然发现了它。 [4] 甚至有时亏本销售也是值得的。但这样做要小心，因为如果你让利太多，你就失去了客户通过付费传递的信号。如果你的产品是一张10美元的钞票，你卖5美元，你的增长率就无法告诉你任何有用的信息。 [5] 奥莱利看待世界的方式在创始人中更常见。当公司从制造新产品转向从现有产品中榨取更多利润时，往往是因为控制权从创始人转移到了雇佣经理手中。部分原因是因为只有创始人往往有创造新事物的意愿或能力。但也因为创始人经历过弱势。雇佣的CEO们认为他们所运营公司的权力是理所当然的，而创始人则记得公司曾经如此弱势，必须取悦用户才能生存的日子。 [6] 也许在这个领域的灵活性将是最终取代苹果的关键。有一点你可以确定，他们会严格控制与他们的硬件和软件集成的东西。 [7] 如果你从问“我们应该针对多大规模的客户？”转变为“我们应该在客户的生命周期的哪个阶段获取客户？”，就会清楚针对更大的公司只是针对一个给定公司的更晚阶段。只要你确信客户会……