做其他人的工作

# 做所有其他人的工作 来源：https://yosefk.com/blog/doing-everyone-elses-job.html 我发现能够做所有其他人的工作非常有用——这有助于你了解他们的工作方式和需求，而当你需要完成他们的工作但他们自己却不愿意做时，它甚至更有帮助。 如果你创造了新东西，而你为之创造的人却懒得开始使用它，那就直接把它集成到他们的系统里。英特尔在推出首款32位CPU时就成功运用了这一策略，他们让自己的员工为*微软*的编译器添加了对该CPU的支持——我曾见过那个英特尔团队的人。不知为何，许多人反感在别人系统上工作的想法，认为这是职场中不必要的善意举动。但是，英特尔做微软的工作是为了帮助可怜挣扎的微软，还是为了从微软的成功中获益？ 如果一位经理实际上并未管理任何事务，这没关系，只要你能够直接去找他的下属并有效地管理他们——当然，不称呼这种方式也不居功，但通常你总能在他的组织里找到愿意与你合作的人，毕竟他们本就该如此工作。的确，他们中很多人早就明白，*实际上*他们只需要执行层级传达下来的命令，此外什么都别管，即使周围的一切都在起火。但有些人始终没明白这点，而大多数经理至少未能惩罚他们中的一些“慢学者”，所以他们是可以与你合作的人选。 如果你在使用某个工具时需要一个新功能，说服某人接受你添加此功能的补丁，通常比试图将这项工作安排进他们高速的规模化敏捷（https://en.wikipedia.org/wiki/Scaled_agile_framework）规划流程要容易得多（当然，本季度和下季度的计划早已敲定——这正是我们引以为傲的高效规划流程为我们带来速度的原因——但几周后，我们可以讨论这个功能与下下季度相关功能的优先级）。可悲的是，合并变更可能最近变得更困难了，你精心设计的补丁乍一看可能和随机的LLM输出没什么区别，不过一旦他们熟悉了你，这就不该是个问题。 如我所说，很多人认为这很扭曲，他们何必这么做。我相信不仅20%的人完成了80%的工作，而且所有这些工作最终能够达成目标，完全得益于那不到5%的人，他们做了本该由他人完成、但他人因某些在组织现实观看来完全合理的理由而不去做的事情，尽管这些合理理由的累积效应必将导致整个地方的消亡。 我也相信，在那些组织状况糟糕到需要这种行为（大多数情况确实如此），但又尚未病入膏肓、最终能够识其价值（如果不能，那也已是奄奄一息）的众多情况下，做所有其他人的工作会得到丰厚的回报。你还会因为成为少数真正理解这个地方运作方式、明白完成事情所需条件的人之一，而获得间接的回报。 （如果说有什么是我个人感到后悔的，那就是这些年来拒绝涉足各种领域——那些我本可以完全进入、却以“离我工作太远”为由（更别提无聊）而未涉足的领域。事后想来，多么愚蠢。当你因为认为别人的工作会“自然完成”（而显然不会）而陷入本可避免的麻烦泥潭时，它就不再无聊了，但很可能为时已晚。） ## 但别这样做 有两件看似相关、对资深人士颇具吸引力但实际可能适得其反的事情，人们*不会*拒绝这种扭曲的善意，反而非常热衷，因为这样能增加人手。在这些情况下，你并非为了*让他人*完成工作而替他们做事，而是*在他们旁边*做类似的事，或者*代替他们*去做。 第一种情况是内部开发而非购买，或使用标准免费版本。有些地方过度采购，即使外部产品很烂（https://danluu.com/nothing-works/）也偏爱外部产品，因为“标准就是好”或因为花钱比雇人容易。但另一些地方则过度内部开发，因为在那些地方，批准任何开支都难如登天，但合理地增加人手却相对容易。如果我们从改善预期结果（而非在特定环境下做最简单的事）的角度来看，“买还是造”是一个非常棘手的、视具体情况而定的决策，你需要了解大量细节，才能诚实地权衡自身缺陷与潜在供应商的缺陷，以及市场的结构性问题。 第二种常见变体是，与其集中一个服务供全公司使用，不如让每个部门各自为政。部门经理喜欢这样，因为少了一个不向他们汇报的依赖方（没有什么比需要不向自己汇报的人办事更让经理害怕的了）。而管理部门经理的人也喜欢这样，因为他们不必处理那个据说运转不灵的集中服务部门——还得弄清楚这是否属实、如何修复，或者是否是其他部门为自己工作不力找的借口。这里同样，如果真正关心的是结果（而非对高层领导来说最简单的方式），那么全公司统一标准与让每个人各自搞一套变体相比，是一个艰难的决策。 *感谢 Dan Luu 审阅了本文的草稿。他评论道：“从开头看，我以为这会是关于那个主题，就是据说创始人如果懂得所雇人员的工作就能做得更好，这就是为什么从零开始扩大公司很有用。至少有些创始人是这么说的。我一个成功的朋友（第二次创业，我认为他判断力不错）说过，如果你自己做过那份工作，招聘就会容易得多，这听起来合理/可信。我想你也可以通过找到有经验、值得信任的合适人选达到同样效果，但经验上讲，人们似乎更容易信错人而非信对人。”* *这对我来说很有道理，虽然我尚未亲自扩大过自己的公司规模来验证这一点。我感觉在团队成长过程中确实如此，前提是你懂得如何管理那些工作比你做得更好的人；但当团队发展到数百人时，通常会有一些人的工作你*无法*胜任，而且如果这不是一个由几部分组成的团队，而是一家独立公司，这种情况会更快出现。因此我认为，缺乏互补的能力——管理那些你不可能胜任其工作的人的能力（这绝非易事）——将成为制约因素。*