Halvar的创业指南

# Halvar 创业指南 – Thomas Dullien 来源：https://thomasdullien.github.io/guides/entrepreneurship/ 下载原始 PDF (https://thomasdullien.github.io/guides/entrepreneurship/halvars-guide-to-entrepreneurship.pdf) ## 引言 我创立过两家公司：zynamics（我于2004年至2011年3月期间运营，后出售给Google (GOOG)），以及optimyze（我于2019年至2021年11月期间运营，后出售给Elastic (ESTC)）。第一家是白手起家，最初没有联合创始人（后来一位早期员工获得了大量股权），第二家有联合创始人且获得了风险投资。 按照硅谷的标准，这些退出都算不上“成功”，但对创始人及大多数员工而言，它们无疑极具影响力，甚至可能改变了人生。 我学到了一些东西，在与创始人或潜在创始人交流后，我决定更广泛地分享我的经验。 本文档包含信息、轶事和见解。希望它们对其他创始人有所帮助。其中也会包含一些我个人认为正确但可能错误的想法。如果发现这种情况，请告知我。 警告：我只有软件/SaaS B2B领域的经验，对此之外一无所知。由于仅有两次创办公司的经历，本文中的任何内容都不应不加批判地当作真理。此外，我也没有在15人到3000人规模公司之间的从业经验。 ## 成为企业家的理由 如果你在考虑成为一名企业家，请思考“为什么”。不要期望得到一个简单的答案，但进行自我反省是明智之举。我从未真正渴望成为一名企业家；我的第一家公司是偶然创立的：我编写了一个别人喜欢的软件，然后需要一个法律实体才能出售它。后来（在谷歌工作期间）我才意识到，超过4-5年后，我很难融入由他人运营的超大型组织。 你的理由会是独一无二的。直到第二家公司之后，我才真正理解自己的动机；那时我才开始更深入地反思。 我的理由如下： 1. 有人说工作幸福感由自主性/精通/目标这三者构成。对我而言，技术工作确实如此，但在组织中工作时，我还需要很大的自主权才能感到快乐。这意味着有能力修复我认为有缺陷的东西，而无需进行漫长的政治博弈。在许多大型组织中，除非你身处高位，否则修复即使是相对微不足道的问题也变得困难。拥有自己的公司给了我巨大的自主权。招聘流程有问题？太好了，我们来重新设计。代码规范差？太好了，我们建立一个写出优秀代码的公司。 2. 我喜欢与优秀的人一起解决那些近乎可行的问题。这在大型组织中可能很困难，因为大型组织往往（无意中）避免在同一团队中聚集太多优秀人才（对于大型组织而言，分散优秀人才以指导多个团队能最大化其价值——因此大多数团队只有1-2名优秀成员）。在小公司中，组建一支优秀团队通常更容易。 3. 优秀的人有时“形状奇特”——也许他们没有合适的学历背景，每周只工作三天，住在奇怪的地方，在奇怪的时间工作，面试表现糟糕等等——但他们确实很优秀。由于官僚障碍而无法雇佣优秀人才，这让我感到恼火，我喜欢能直接雇佣他们的灵活性。大型组织需要标准化的组件，而小型组织可以与“非标准零件”合作，这些零件通常在多个方面都异常出色。 4. 为了在等级制度中良好运作，我需要尊重我的直属上司，并且等级制度中在我之上的大多数人需要在我眼中既具备能力又拥有高尚的个人操守。这在大型组织中并不容易实现。具体来说，在谷歌，我觉得Sundar是一个非常缺乏激励作用的CEO，而高层管理人员的趋势是能力和操守都在持续下降。 5. 我对自己的价值有着（不）合理的过高评价，而这种看法并不总是与职级、薪酬、晋升流程和公司政治相符。 6. 技术、经济和意识形态兴趣的统一：我真的很喜欢那些能够统一我的技术兴趣、经济兴趣和意识形态兴趣的工作。理想情况下，我希望做那些在我看来超级有趣、具有经济价值、并且在更广阔的世界中产生我认为积极影响的事情。在大公司中这很难实现。 7. 客户、公司、团队和个人利益的统一：作为大公司的中层管理者，我常常发现很难平衡“对客户最有利”、“对公司最有利”、“对我的下属最有利”以及“我自己的利益”。在初创公司中，如果做得好，这些事情会自动对齐。 8. 我内心深处有一部分喜欢打造让用户满意的产品，让他们眼前一亮，混合着“哇，真简单”和“我不知道还能这样”的感觉。在演示“看看我们做了什么！”时，我有一种孩子般的快乐，看到客户满意会带给我巨大的个人成就感。在内心深处，我是个取悦他人的人，好的产品是双赢——客户乐意付款购买，因为它对他们有帮助。在大组织中找到这种来自客户的直接反馈（并打造令人愉悦的产品）很困难。 你的理由可能截然不同。我的理由也发生了变化——当我创办第一家公司时，第8点和第2点最为重要，因为我在大型组织中没有经验。这很正常。无论如何，思考“为什么你想创办一家公司”以及“为什么你想创办这家特定公司”都很重要。经营公司的过程会有一些漫长而并不有趣的阶段——在那些时刻，你需要知道（对自己）为什么要这样做。 仔细权衡替代方案——“我更愿意在未来7年多里做这件事，还是……？” 在创业18个月后产生动摇可不是什么好局面。（这里的利弊可以作为你需要融资时的演示文稿的基础。） 最后，你需要做的第一件事是“弄清楚你想要什么”——想象一下2年、5年、7年、10年后的自己，想想在每个时间点你想达到什么位置。弄清楚自己想要什么至关重要，因为其他一切都由此而来——而首要的就是选择你的目标市场。 ## 选择目标市场 你的目标市场比其他任何因素都更能决定你公司的许多事情，也许甚至是大部分事情。 在开始之前，你应该仔细考虑你的目标市场，这应该是一个非常慎重的选择。我的第一家公司建立在一个极端小众的市场中（因为我从未考虑过选择市场，只是就地建造），这带来了许多弊端。我的第二家公司则进入了一个精心选择的市场，很多事情变得容易得多。 广义上讲，目标市场有四种形式： 1. 没有目标市场。市场小到即使饱和，年收入也少于100万美元。这不算公司，只是一个作坊。 2. 成长中的利基市场：规模在几百万到低于5000万之间，且有合理增长率的市场。我的第一家公司就是在这样一个市场建立的（我们开始时大约有600万美元，如今——20年后——增长到了3000-5000万美元）。有时一个利基市场会爆发成为巨大市场，所以一个“好的”利基市场可能变成（4）——但要小心，因为许多被炒作的小众市场从未变得巨大。 3. 健康的专业化市场：规模在5000万到几十亿美元之间的市场——足以建立一个大型中型公司（德国“Mittelstand”在此蓬勃发展——这些是为行业特定部分服务的私营企业）。 4. 巨大的市场：一个在6-7年内将达到数百亿甚至数千亿美元的市场，即使只获得几个百分点的市场份额，年收入也能超过2亿美元。如果增长显然会呈爆炸性，那么今天这个市场可能很小。 你进入的市场类型将决定你将如何（需要）为公司融资。 一点说明：你的目标市场可以比你初始产品的市场大得多。利用市场的一个狭窄部分作为进入更大市场的楔子，这是非常常见的做法。 ## 融资、募资、投资者等 这一章比应有的长得多，主要是因为我在这个领域犯了太多错误——因此积累了一个很长的“我在募资前应该知道的事情”清单。 ### 白手起家？风投？还有其他选择吗？ 市场类型1（“几乎没有市场”）是一个陷阱，几乎可以肯定要避免。\(^2\) 市场类型2（“成长中的利基市场”）是一个适合白手起家的好利基市场。市场太小，吸引不来资金雄厚的竞争对手，竞争可能适中。如果…… - 你对市场有特殊见解 - 能让客户满意 - 愿意花费多年时间在这个市场建立主导地位 - 认为你能在这个市场微薄的前景下雇佣并留住足够多足够好的人才（有些市场非常有趣/迷人，可以弥补部分财务方面的不足） 那么可以去做。白手起家进入一个迷人利基市场的好处很多，但你也需要知道一些注意事项： - 退出选择可能有限——你不会IPO，任何收购都将是技术收购或团队收购。即使你决定永不退出，最终也需要一个继任计划。 \(^2\) 注意事项：如果你愿意一辈子独自或两人团队服务那个市场，这可能适合你。 - 白手起家意味着你必须在资源有限的情况下工作，并且你将与世界上许多其他吸引人才的机会竞争。 - 白手起家业务的最大风险是变成一个陷阱——消耗创始人的过多精力，同时只产生刚好足够维持生存的收入。“不足以生存，也不足以死亡”是这里的失败模式，它可能会消耗你剩余的大量生命时间而回报甚微。 好处是：这样的市场很多，创始人和员工的结果可能相当不错——一个有趣的例子是IDA Pro的历史，它是行业标准的反汇编器：从一个大约三四百万美元的市场开始，创始人发展了他的产品，随之将市场增长到2000多万美元的收入，并最终将大部分卖给了私募股权基金，同时保持了对自身命运的控制以及在市场上的主导近乎垄断地位。不过，这是一段超过25年的旅程。 市场3（“健康的专业化”）很棘手：市场会有健康的竞争，但相对较小的市场规模可能会吓跑传统风险投资者。这是某些天使投资者或自称“资本效率”的风投公司（本质上，他们偏好与传统风投不同的风险回报权衡——传统风投追求幂律般的异常回报——见下一章）的领域。通常，现有较大中型公司的所有者倾向于投资这类事业。这些公司通常会永远保持私有。奇怪的是，许多高端工业供应商、航空航天和国防公司以及相当一部分B2B软件公司都活在这个领域。它们通常保持私有数十年，退出方式往往是卖给更大的企业集团或私募股权基金。 市场4（“巨大”）是典型的风投支持初创公司的市场。即使只拿下这些市场的很小一部分，也足以产生足够IPO的收入，而市场规模将吸引许多资金雄厚的竞争对手。整个过程将在大量外部资本的加持下加速，风险回报权衡在这里最为冒险。无论好坏，你创办的公司你也几乎肯定会失去控制权。只有极少数通过双重股权结构让创始人保留控制权的案例，所以你需要非常清楚自己选择这条路的动机。如果你的主要动机是控制你的公司，这可能不是适合你的道路。 从某种意义上说，市场4意味着你需要建造一艘火箭船，装载大量极具爆炸性的挥发性燃料（以外部资本的形式），然后孤注一掷地冲向星辰。这并不意味着你可以随心所欲——你需要像在其他市场一样谨慎和深思熟虑——但你的成功概率较低（以成功情况下更高的回报作为补偿）。 ### 理解风险回报权衡 当你沿着这些市场选择前进时，成功企业的潜在回报呈指数级增长，而你个人实现这一结果的可能性则呈指数级下降。 让我们假设我们的社会在向不同企业分配资本方面是相当高效的。那么这意味着所有市场中所有投资的期望值大致相同（否则资本可以更有效地配置）。 同时，实现相同期望值的方式有很多：一个100%确定、安全的100万美元，其期望值等于10%概率的1000万美元，或1%概率的1亿美元，或0.1%概率的10亿美元。投资者/资本配置者可以投资于多种赌注的组合，因此他们可以期望实际实现期望值。 重要的是要认识到，作为创始人，你并没有多元化投资。从数学上讲，你不应该期望期望值，而是期望中位数结果（如果你认为自己足够优秀，也许调整到80%分位数）。而中位数结果接近于零。 ### 风投资金粗略计算 一个大大简化的早期风投资金概念如下： 有人筹集1亿美元做种子基金。他们向20家不同的初创公司各投资500万美元。他们事先知道20笔投资中有18笔会失败。该基金运作8年，如果你想成为一名优秀的风投，你需要产生大约20%的内部回报率。以20%计算，资金每4年翻一番。这意味着8年后，你的资金需要翻两番，即基金需要返还4亿美元。 这意味着剩下的两笔投资每笔需要返还2亿美元。如果两家公司都以10亿美元退出，仍然不够，因为初始股份（常规约为20%）会在后续融资轮次中被稀释。 风险投资者需要少数几个超大规模的结果才能真正让他们的数学成立。他们处于风险回报曲线的远端。他们也有动机玩重复的“全赢或全输”游戏，前提是“全输”的概率刚好低于50%。 ### 首次创始人与风险回报权衡 上述动态意味着首次创始人很少会与他们的风投有相同的风险回报偏好。对于大多数首次创始人来说，几百万美元的小数目就能给他们的财务安全带来巨大变化。这种风险偏好的错配是许多创始人-风投冲突的核心，并且在后期阶段（如B轮二次发售等）存在各种解决这些冲突的方法——稍后会详述。现在，重要的是要理解：如果你是首次创始人，并且你有