从“亚马逊供应链服务”看亚马逊的本质

# 这是亚马逊第三次这样做：“亚马逊供应链服务”揭示亚马逊的本质 来源：https://gadallon.substack.com/p/the-third-time-amazon-did-this-what [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!tajF!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F7a79df24-7c71-4cb8-9dc7-d915ec4beb4a_2048x1117.jpeg) 2026年5月，亚马逊推出了亚马逊供应链服务（Amazon Supply Chain Services）（https://press.aboutamazon.com/2026/5/amazon-launches-amazon-supply-chain-services-opening-its-logistics-network-to-all-businesses），将其多式联运货运、自动化仓储和最后一英里包裹配送网络开放给任何想要使用的公司。首批公开命名的企业客户是宝洁（Procter & Gamble）、3M、Lands’ End 和 American Eagle Outfitters（https://www.businesswire.com/news/home/20260504242139/en/Amazon-Launches-Amazon-Supply-Chain-Services-Opening-Its-Logistics-Network-to-All-Businesses）。 亚马逊在 **2024 年资本支出达 830 亿美元**，是 UPS、联邦快递和美国邮政服务资本支出总和七倍以上。我知道，并非全部用于物流。 请将此与 2026 年另一个包裹经济的故事并列阅读。在 UPS 的 **1 月 27 日财报电话会议**（https://hrexecutive.com/ups-cuts-30000-more-jobs-as-amazon-pivot-reshapes-workforce-strategy/）上，首席财务官 Brian Dykes 告诉投资者，UPS 今年将裁减多达 30,000 个职位。2 月，该公司确定了 **22 个由工会运营的包裹设施**（https://www.freightwaves.com/news/ups-identifies-22-package-facilities-for-closure）将关闭，这是到 2030 年关闭最多 200 个设施计划（https://sourcingjournal.com/topics/logistics/ups-3-billion-cost-cuts-plan-network-of-the-future-automation-robotics-sortation-centers-close-200-facilities-502628/）的下一阶段。在同一时间段，UPS 继续减少其亚马逊业务量，目标是在年中削减 50%。 对亚马逊供应链服务（ASCS）的传统解读——"亚马逊再次扩张"——忽略了正在发生的事情。 这个故事与物流无关。 它关于亚马逊如何对待自己的成本中心，以及这在历史上对相邻成本中心中的每个人意味着什么。 亚马逊无意中建立了三项业务。 ASCS 是第三项。 从亚马逊市场（Amazon Marketplace）开始。 1999 年，亚马逊决定允许第三方卖家在其零售目录旁列出产品。内部逻辑很简单：亚马逊已经建立了世界上最好的前端，能够将意图转化为交易，并且没有充分利用这一能力。到 2024 年底，**Amazon.com 上 62% 的付费单位**（https://www.marketplacepulse.com/stats/amazon-percent-of-units-by-third-party-sellers）由第三方卖家售出。最初只是用来填充目录的市场，最终成为了目录本身。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!MrWX!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F9596b23e-6057-473e-bdb4-5e0adc48e1ec_1911x1004.png) 然后是 AWS。 2006 年，亚马逊推出了现在的 AWS，将其零售团队建立的内部计算、存储和数据库服务对外开放。内部宣传与七年前的市场如出一辙：让创业公司、然后是银行、再然后是联邦机构，在同一张网络上运行工作负载的边际成本，只是这些机构自建所需成本的一小部分。**2026 年第一季度，AWS 报告季度收入 376 亿美元**（https://www.cnbc.com/2026/04/29/aws-earnings-q1-2026.html），年化约 1500 亿美元，分部营业收入 142 亿美元，营业利润率接近 38%。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!kAQU!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F81727ce0-fcaa-40cd-9306-0a5d68acb263_1882x1004.png) 现在是 ASCS。 亚马逊花费 15 年、累计资本支出超过 2000 亿美元建立的内部物流网络，包括 1300 多个设施、内部航空货运业务以及覆盖美国 99% 邮政编码的最后一英里配送，正被转变为外部服务。首批企业客户正在逐件进行成本比较，并发现这笔账算不过来。 模式非常简单。 **建立基础设施**，服务于内部运营，规模之大，没有任何理性的外部买家能证明其合理性。**优化它**到极致，使边际成本低于买家内部替代方案。当过剩产能太大而无法注销时，**开放 API 并出售**。 每一次迭代，在推出时看起来都像是一个坏主意： 市场会蚕食零售利润。 AWS 会将基础设施暴露给竞争对手。 ASCS 将亚马逊的物流网络交到与亚马逊竞争的品牌手中。 每一次，亚马逊都认为过剩产能的价值大于被蚕食的风险。 分享（https://gadallon.substack.com/p/the-third-time-amazon-did-this-what?utm_source=substack&utm_medium=email&utm_content=share&action=share） 必须满足三个条件。 **外部买家无法匹敌的规模**：AWS 每季度在云基础设施上花费 150-200 亿美元，并且利用率远高于任何单一租户；ASCS 运营 1300 多个设施、一个航空机队，并且几乎在每个邮政编码区都能提供当日达服务。 **母公司无法消化的过剩产能**：AWS 对外扩展，因为零售业务无法吸收数据中心承诺；ASCS 现在推出，因为零售增长已趋于正常，而该网络是为已趋缓的假日高峰建造的。 **愿意向竞争对手出售的文化**：宝洁生产帮宝适；Amazon Basics 生产尿布。大多数公司不会将自己的货物放在直接零售竞争对手的轨道上。亚马逊会，因为到 2026 年，它已经这样做了两次，而且战略计算两次都奏效了。 对于任何运营公司来说，更深层次的问题是，其成本中心里是否有什么东西，如果以不合理的规模运行，并愿意卖给竞争对手，能够吸引外部买家。对大多数公司来说，答案是否定的，因为成本中心从未达到必要的规模。 这才是真正的护城河：不是过剩产能本身，而是早在几十年前就愿意以最终产生过剩产能的规模建立成本中心。 如果有一条运营理论可以解释为什么亚马逊的成本曲线差距是结构性的，那就是由 Eppen（https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.25.5.498）形式化、现已成为运营学教科书标准的库存集中平方根法则（最简洁的推导可以在我的同事 Cachon & Terwiesch（http://cachon-terwiesch.net/3e/）的书中找到，如果你真的好奇，可以看第 14 章）。 结果很简单，和我一起上过运营策略课的学生都知道，我真的很喜欢教这个。 假设有 N 个设施，每个服务独立的需求。所需的安全库存与 N 呈线性关系：与 N × σ 成正比。 将它们集中到一个服务相同需求的网络中，安全库存降至 √N × σ。节省比例为 1 − 1/√N。网络规模扩大四倍，缓冲库存减半。N 扩大十六倍，节省四分之三。 当 N = 25 时，集中网络在以相同服务水平服务相同需求时，所需缓冲减少了大约 80%。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!0ldK!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2Fc691fa81-902f-4e7e-ade4-d9665c99c90e_1914x1129.png) 同样的 √N 缩放也出现在最后一英里配送路线规划中。在固定服务区域内，经过 n 个站点的最优路径长度与 √n 成比例，因此每站成本随 1/√n 下降。 亚马逊与 UPS 的成本差距并非运营差距。它是同一条曲线上两个点之间的差距。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!UIfx!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2Fa6d292fa-61db-4fc1-83bb-3583f9f7426b_1888x1165.png) 让我们来计算一下（你可以跳过这部分，但如果你跳过了，你还算是真正的读者吗？不评判，只是说说而已）。 以 2024 年 Pitney Bowes 包裹量为例：亚马逊：63 亿；UPS：47 亿；USPS：69 亿。将每个承运商按 USPS = 1.00 进行指数化：N_亚马逊 = 63 / 69 = 0.913，N_UPS = 47 / 69 = 0.681。 每包裹成本与 1/√N 成比例，因此在同一指数下，cost_亚马逊 = 1 / √0.913 = 1.046，cost_UPS = 1 / √0.681 = 1.212。比值为 √(N_亚马逊 / N_UPS) = √(63 / 47) = √1.340 ≈ 1.158。 UPS 每件包裹的成本比亚马逊高出约 15.8%，原因很简单：亚马逊网络在基本相同的地理覆盖范围内运送的包裹量是 UPS 的 1.34 倍。 这 15.8% 是结构性底线。它并不取决于亚马逊运营得比 UPS 更好，只取决于亚马逊规模更大。即使 UPS 在未来十年内所有运营维度上都赶上亚马逊，只要亚马逊的包裹量增速更快（自 2018 年以来每年都是如此），这个底线就会持续存在。 同样的规律也适用于亚马逊所有平台业务。AWS 集中了数百万客户工作负载的需求波动性。市场集中了数百万个卖家的 SKU 发现。亚马逊广告集中了整个零售面和 Prime Video 的展示量。 在每种情况下，服务额外外部客户的边际成本都沿着 √N 曲线下降，而边际收入大致呈线性。两者之差就是营业利润率。 ASCS 将这些效应产品化，应用于实体物流。将宝洁的货物加入已经运送 63 亿亚马逊包裹的网络中，并不需要新建一个网络；它只是增加了吞吐量，而成本曲线随 √N 改善。宝洁向亚马逊支付的是边际提升费用，而这大部分已经由现有规模产生。 成本差距并不微妙。 全行业来看，Pitney Bowes 2024 年包裹航运指数（https://www.pitneybowes.com/us/shipping-index.html）显示每包裹平均收入为 9.09 美元。以下完全加载成本数据来自 MWPVL（https://mwpvl.com/）和行业贸易媒体估计； [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!d65T!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2Fcf999cd6-c21c-4184-a89c-4c65e0bf0bdf_1132x490.png) 亚马逊每包裹的完全成本不到 UPS Ground 的一半。即使定价比 UPS 表价低 30%，ASCS 在每条航线上的每包裹利润仍高于 UPS。这是结构性成本曲线差距，花了 15 年时间和超过 2000 亿美元的累计履约资本支出才得以实现。 集中化贡献了约 16% 的差距。另外约 35 个百分点来自三个因素：较轻的平均包裹重量（1.8 磅对 8.2 磅）、非工会劳动力基础（亚马逊 DSP 混合时薪 19-25 美元，UPS 最高工会时薪 49 美元），以及更激进的自动化水平。 集中化本身并不能产生成本差距。但它使差距持久。这就是为什么即使 UPS 更努力，差距也不会消失：亚马逊的 N 随着现有企业所能做的任何运营改进而同步增长。 ASCS 不仅仅是在销售物流。它销售的是可衡量、可签署、可向董事会展示的利润提升。对于任何每年运送 1 亿个包裹的财富 500 强消费品公司来说，即使每包裹节省 2 美元，其中四分之一的数量，也意味着每年一条产品线就能减少 5000 万美元的销售成本。这一决策在一个季度内就能做出，且不需要投入任何资本。UPS 无法在不破坏单位经济效益的情况下匹配这个价格。联邦快递也不行。 我在《收缩致胜》（https://gadallon.substack.com/p/shrinking-to-win-how-firing-your）中写道，UPS 计划到 2030 年关闭多达 200 个建筑（https://sourcingjournal.com/topics/logistics/ups-3-billion-cost-cuts-plan-network-of-the-future-automation-robotics-sortation-centers-close-200-facilities-502628/），2026 年再裁 30,000 个职位，并将亚马逊的业务量减半。 当时的框架是，UPS 围绕错误的客户建立了一个疫情时代的网络，正在有意收缩。ASCS 迫使我们进行更尖锐的解读。 UPS 的问题不仅仅在于亚马逊业务无利可图。UPS 的问题是，它指望用来替代亚马逊的客户基础——医疗、中小企业、高端品牌——正是 ASCS 接下来要争取的客户。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!aH7M!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F01996ef0-a4bd-4e62-9a25-150c07090a3d_1126x516.png) UPS 花了 2025 年和 2026 年，通过工程手段走向一个更小、更健康的网络。 亚马逊则在同一时期将过剩产能转化为产品线。 两种举措都很理性。但只有一种能增加奖池。关闭 200 个设施在库存方面是好的；更少的中心意味着更多的整合，但路线规划的惩罚则相反。每个剩余中心服务更大的地理区域，而用来替代亚马逊的医疗、中小企业和高端货物比 UPS 放弃的亚马逊业务更加分散。 每站成本上升。集中化带来的整合收益是真实的，但很小。**因密度损失导致的路线规划惩罚，在同一条 √N 曲线上是更大的效应**。 我对 UPS 的前提持怀疑态度。UPS 认为医疗和高端中小企业具有更高的单件利润率，这没错。但如果 UPS 认为 ASCS 最终不会瞄准这些细分市场，那就错了。AWS 最初卖给创业公司；现在它运行着美国最大的银行和最受监管的医疗系统。弧线总是弯向亚马逊。 宝洁现在成了亚马逊物流客户。 在亚马逊之前的每个平台迭代中，客户最终都依赖底层基础设施，从而限制了他们的战略选择。 大宗量的市场卖家发现，他们的产品组合、定价和库存实际上是与亚马逊共同管理的。 AWS 客户发现，出站流量费用、区域可用性和跨云成本使得"多云"更像是幻灯片而非现实。 一旦客户的业务量在平台上，平台就拥有了它。使用 ASCS 运送货物的宝洁，几年内就会发现自己处于类似境地。宝洁签约的原因是每包裹成本。但实际成本是选择权。 这部分是 AWS 没有完全让我们准备好的。AWS 客户在少数几个地方（Whole Foods、Twitch、MGM）与亚马逊零售竞争。ASCS 客户几乎在它们运送的每个品类都与亚马逊零售竞争。战略摩擦在结构上更高。亚马逊需要以合同形式承诺信息隔离、容量保障和航线定价规则，这些是 AWS 和市场从未需要写下的。这些承诺是否可信，是悬而未决的问题。 [](https://substackcdn.com/image/fetch/$s_!D5Kb!,f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F12dfb205-00c1-4db5-bcbc-b7e3953cd9af_2048x1418.png) *.* 在过去十年的大部分时间里，"亚马逊是什么？"这个问题都有一个复杂的答案。最大的在线零售商。最大的云基础设施提供商。第三大数字广告平台。最大的私营物流运营商。每个答案本身，对于一家财富 100 强公司来说，都足以回答"你的业务是什么？"。 ASCS 使这幅画像更加清晰： 亚马逊不是一个兼营其他业务的零售商。 亚马逊是一个平台公司，它利用零售业为底层的一切设定成本曲线。 零售是需求信号。 市场利用同一信号将其他人的零售变现。 AWS 将处理零售而构建的计算能力变现。 ASCS 将履行零售而构建的物流变现。 广告将集中在零售上的注意力变现。 零售不是业务。 零售是