最重要的产品决策是你不构建什么

# 最重要的产品决策是不做什么 来源：https://liamnugent.me/posts/what-you-dont-build/ 问团队今年发布了什么，你能得到一张清单。问他们砍掉了什么，整个房间就会陷入沉寂。 在开发面向消费者的金融服务应用时，我曾坚决拒绝过两样东西： "文档中心" 以及"通知中心" 你无需我描述就能想象出这两样东西。在我看来，它们都是以牺牲用户为代价让组织逃避责任的典型。虽然公平地说，如今许多用户已被训练得期待这些功能，并大致知道它们如何运作——即便它们很糟糕。 背后的业务问题确实存在。企业拥有生成PDF的遗留系统——信件、报表等——因为最初这些都要通过邮寄发送。合规专家也会和你讨论"持久通信渠道"。因此，应用里需要某个地方来存放所有这些内容。 懒惰的解决方案就是建立一个文档中心。一个可以选择和打开的文件列表。看似简单。 但每个利益相关者都想扮演神探科伦坡的角色，坚持要再加一点东西。最终，你实际上重建了一个Google Drive，带标签、归档、打印和跨多个渠道的分享，每个渠道都有自己的怪癖。更不用说还要通过安全和身份验证障碍，确保正确的人只能看到正确的文档。如此这般，没完没了。 而这仅仅是为了把这个东西搭建出来。 更别提你创造的维护开销——月复一月，年复一年，随着每个iOS发布周期来临，你依赖的某个用于支撑某项功能的特性被苹果（或谷歌、微软、亚马逊）单方面移除。 通知中心的故事异曲同工，只是开头不同。某个利益相关者问，我们能不能只在屏幕右上角放一个带红点的铃铛图标。几个月后，你就在构建一个糟糕的Gmail仿制品了。 ## 向人们展示账单 我遇到过几次这两种情况。让人们放弃他们头脑中的思维定式并不容易，尤其是当客户焦点小组在某种程度上验证了这种定式时。老套的亨利·福特名言浮现在脑海——如果你问人们想要什么，他们会说要更快的马，而不是汽车。 我发现真正有效的方法是说明运行成本。不是构建成本。是分摊到多年的运行成本。这往往能让人悬崖勒马。 但砍掉平台并不能让原始问题消失。我们如何与客户沟通，既适合他们，又能满足我们的法律义务？ 我每次都回到的答案是：根据每个具体用例的价值来决策。严格审视什么真正需要被传达，何时传达。然后无情地判断是否需要先构建一整套平台。这与我选择要解决的问题（https://liamnugent.me/posts/picking-the-right-problems/）时持续运用的检验标准相同——它能让船行进得更快吗？ 大多数时候——公平地说，并非总是如此——答案是使用简单的东西，或者已有的东西，即使它并不完美。 抵制，抵制，抵制构建万能解决方案的诱惑。 我甚至见过通知中心被建立起来，结果其承载能力无法实现原始消息的意图。 所以我的建议分为两部分。对允许添加到系统中的东西要极其挑剔。并且要坚决地移除东西。 ## 没人会因为删除东西而获得晋升 第二部分比第一部分难得多，这并非简单的懦弱。Gerry McGovern（https://gerrymcgovern.com/what-are-you-going-to-remove-today/）长期在说这一点： > 那些创造和发布产品的人获得奖励和仰慕，因为我们仍然有一种文化，它奖励产出成果胜过一切。审视、维护、移除——这些都被视为次要工作。 他的"首要任务"研究发现，削减网站约80%到90%的内容后，公司销量反而上升，支持电话减少，人们也更快地找到了他们想要的东西。移除本身就是改进，而不是事后的清理工作。我曾就删除常见问题解答页面（https://liamnugent.me/posts/the-question-about-frequently-asked-questions/）提出过小规模的类似论证。 这比组织架构图的问题更深。Klotz及其同事在《自然》杂志（https://www.nature.com/articles/s41586-021-03380-y）上撰文，通过八项实验发现，人们系统性地忽视减法式改变，即使移除显然是更好的选择。加法式的点子来得快且成本低。减法则需要真正的认知努力。因此，我们天生如此。 这意味着需要花费脑力去弄清楚成功到底是什么。而成功通常存在于客户的世界里，而不是存在于组织的世界里。 ## 但现在构建几乎免费了，不是吗？ DHH 对无休止的执行感到非常高兴（https://world.hey.com/dhh/endless-execution-4157e065）——在智能体时代，每个想法、每个直觉和每个实验都触手可及。 我认为很容易将此误解为应该不断制造更多东西的论据。 在我看来，使用智能体来进行修剪才是更明智的做法。去维护。去有策略地移除东西，比任何人手动操作都更谨慎。 Stewart Brand 的《万物的维护》（https://press.stripe.com/maintenance-part-one）基于这样一个悖论：维护绝对必要，但又完全可选。更准确地说，是可选直到变得至关重要。 ## 毛衣里的大象 房间里真正的大象，穿着定制的Issey Miyake黑色高领毛衣，当然就是史蒂夫·乔布斯1997年的矩阵。两款消费产品，两款专业产品，以及每个类别中一款明星产品。 史蒂夫·乔布斯1997年产品矩阵：一个2x2的网格。列是"消费级"和"专业级"，行是"台式机"和"便携机"。消费台式机是iMac，专业台式机是Power Macintosh，消费便携机是iBook，专业便携机是PowerBook。 *四个格子。每个格子里一个产品。其他一切都被砍掉了。* 他随后砍掉了人们正在开发的所有其他产品线。这汇聚了工程人才，而不是分散他们。这是一个勇敢的举动，并且奏效了。 按最新统计，苹果现在大约有52种不同的产品和服务，所以终极目标从来不是只卖四样东西。重点是让组织聚焦于最重要的那些产品，以免他们浪费了使自己成为全球最大公司之一的机会成本。 一次只做一件事。*Une chose à la fois.* （我本来想写一篇更短的文章，但我实在想不出该删掉什么。）