问题出在我身上吗？采访另一个团队来探究

# 我才是问题所在？通过采访另一个团队来找出答案。 来源：https://www.macchaffee.com/blog/2026/am-i-the-problem/ --- > 我要感谢 [ngrok](https://ngrok.com/) 支持我的“艺术”（那些怪异的吐槽技术博客文章）。他们付费让我写这篇文章，但这里的观点和故事都是我自己的。 --- 很多年前，我在思科做 DevOps。那是我大学毕业后的第一份工作，所以我当时有着大锤一样充沛的精力和智慧。我至今还怀念着在思科食堂吃 Sysco 卷饼碗，然后把炸玉米饼碎片弄得到处都是，洒在我那台 3000 美元的笔记本电脑上。 我的一位好朋友把我推荐到了那份工作，能和朋友一起工作感觉很棒，至少一开始是这样。不幸的是，我们争论的事情太多了：Git 分支策略、Jira 工单上的字段、“完成的定义”、架构、安全、时间线、优先级，什么都争。这样过了两年，我再也受不了了。我辞了那份工作，去看了心理治疗师，也和那位朋友失去了联系。 你有没有过同样多的技术争论？软件如此抽象，我觉得有太多抽象的山头可以死守。但也许这只是我的问题？或者只是我所在的团队的问题？有一个万无一失的方法可以找到答案：去面试另一家公司的类似团队。当然，这个简单的活动绝不会引发存在主义危机，也绝不会重新定义我过去几年的生活，或者别的什么。 一幅 1914 年的画作，描绘了法国一家咖啡馆的露台。画中有七个人，穿着不同的、符合时代特征的服装。值得注意的是，他们互不交流。中左位置是一位穿着绿色连衣裙、骄傲地站着的女性。但光线将你的注意力引向坐在中右位置的一个小丑，他穿着亮白色的衣服，脸上涂着白色妆容。小丑的表情忧郁而专注，眉毛紧锁，嘴里叼着一支烟。在这个情境中，我就是那个小丑。*《Soir Bleu》（1914年），[Edward Hopper](https://whitney.org/collection/works/6081) 作。* 我的日常工作是在一个基础设施团队，但在四月份，我有机会面试 [ngrok](https://ngrok.com/) 的基础设施团队。就是那个让你能在 localhost 上托管网站的工具？最近他们已经扩展到其他开发者网络工具。总之，我的计划是写一写其他团队如何处理技术分歧，因为我过去的工作经历中这类事情太多了。在我们协调好各自的待命轮值冲突之后，我和他们四个人都见了面，最后得到了十三页笔记。 除非你是顾问，否则我们很少有机会在自然栖息地遇到做同样工作的人。你可能会在会议上遇到一些被驯化的科技工作者，用华丽的幻灯片展示他们的技巧。他们总是展示已经解决的问题，而未解决的问题仍然隐藏着，就像石头底下没有翻出来的虫子。所以我很兴奋能进入一个平行维度，和另一个基础设施团队交谈，这个团队在很多方面和我自己的团队很相似。 | 姓名 | 最喜欢的表情符号 | 兴趣 | |------|------------------|------| | James | 🏗️ | 绿色构建、开发者体验、猫 | | Stacks | 📦 | 所有权、标准化、基础设施 | | Alex | ⚡ | 实用主义、*关键对话*、基础设施 | | Sabrina | 🚀 | 标准化、CI/CD、网球 | 我的第一次面试是与 James 进行的，他已经在公司待了四年。他喜欢摄影、寄养猫咪和寿司，这是一组非常协同的爱好。他已经寄养了数百只猫，有时一次多达七只。他现在的 Slack 显示名 literally 是“Seven Cats in a Trenchcoat”。为了填饱这么多张饥饿的嘴，他通过处理流水线和其他开发者工具来让开发者们开心。 我该怎么让一个心里能装下几百只猫的人爆料工作场所的冲突呢？我接受了这个挑战。James 提到，基础设施团队最近讨论过是采用 [Argo Rollouts](https://argoproj.github.io/rollouts/) 还是构建一个自定义的内部工具，以增强他们现有的 [Buildkite](https://buildkite.com/home/) CI/CD 设置。肯定就是这个了！我们找到了冲突。在我的笔记里，我创建了一个副标题叫“Argo 门”，然后急切地催促 James 提供更多细节。 背景是 ngrok 有一个棘手的更新发布流程。他们有一个名为 Mux 的 golang 服务，运行在每个区域，并持有数十万个 TCP 连接。用新进程替换这个 golang 进程需要等待数小时让连接排空。在早期，这个更新过程是由一个运行在开发者笔记本电脑上的脚本控制的。如果他们的 wifi 断了，更新就会失败。*什么都*比那好，所以他们最终建立了当前 Buildkite CI/CD 系统的基础。但现在公司有更多产品使用同一个系统，他们对现状并不十分满意。团队一致认为 CI/CD 需要改进，但不同意如何改进。围绕 Buildkite 做更多自定义工具会更容易采用，但使用 Argo 将迫使重写那些摇摇欲坠的基础。 “每一方都有谁？”我问道，就像一个嗜血的罗马维斯塔贞女在询问角斗士比赛一样。据 James 说，事情没那么简单。 一幅 1872 年的油画，描绘了罗马斗兽场中的一场角斗士战斗。原画展示了整个场景，包括角斗士、他击败的敌人、皇帝和喧闹的人群，但这张图片是裁剪后的局部，只显示了六个维斯塔贞女，她们正在 emphatically 地做出拇指向下的手势，脸上带着不耐烦的表情。在这个情境中，我就是那些维斯塔贞女。*《Pollice Verso》（1872年），[Jean-Léon Gérôme](https://en.wikipedia.org/wiki/Pollice_Verso_%28G%C3%A9r%C3%B4me%29) 作。* 也许这些人真的对任何一种结果都无所谓？肯定不是，对吧？此时我开始担心我没有得到完整的故事，因为这和我自己经历的工作场所冲突太不一样了。我没有任何证据，但我的大脑就是无法想象，这样一个话题怎么会不引发一些争论和感情伤害。我觉得他一定是过度简化了他们的观点，或者是在歪曲他们的立场，或者是在淡化分歧的程度。 接下来的面试是 Stacks。也许他会说出我想要的八卦？显然没有，他证实了 James 对情况的描述，然后我们进行了一场关于团队边界和所有权的愉快谈话。真让人沮丧！ 接下来是 Alex。Alex 很开放，甚至讲述了他在最近一次与经理的会议中讨论的大局话题，这非常有趣，但这不是我寻找的那种冲突。 最后是 Sabrina，她提到她确实对事情应该如何运作有很多看法，因为她来自亚马逊，但她强调自己对 Argo 这个问题持开放态度，并且在倾听。 也许他们会在这个决定上陷入僵局，然后引发冲突？显然没有，在写这篇文章的时候，他们已经达成一致不采用 Argo，并且从那以后一直取得很大进展。 *每一个团队成员*都同意这是一个棘手的情况。他们都同意双方都有利弊。他们对自己观点的描述与他们相互描述的对方观点完全一致。他们甚至没有对不同意自己的人生气！ ## 反思…… 当我的最后一个 Zoom 通话结束后，我合上笔记本电脑，躺在床上，双臂交叉枕在脑后，盯着天花板。我现在该怎么办？我如此努力地寻找我预期会存在的冲突，这让我不禁思考：*为什么*我会那样预期？唯一回应我的问题的是桌上风扇漠不关心的嗡嗡声，它让我的楼上卧室/办公室在夏天的炎热中保持可忍受的温度。 我开始回顾我经历过的冲突，从我的第一份实习开始，甚至在那份思科工作之前。我当时虽然只是一名大学新生，只上过一个学期的计算机科学课程，却还是被聘为软件工程师。至于冲突解决技能，我唯一的策略就是向老师抱怨。在那份工作中，有很多冲突。细节已经随着时间流逝，但绝对有对着白板图表用力指点的场景，还有关于 Jira 设置的争执。作为那个早熟的初级开发人员，我当然也发起过一些属于我自己的争论。比如有一次，一位资深同事在单元测试中 mock 掉了数据库调用。我们所有其他的单元测试都不会这么做，所以我在他的拉取请求上请求了修改。他无视了我的审查，还是合并了。我当时非常难过。向老师（我的经理）抱怨的旧策略这次没起作用；他期望我像个成年人一样处理冲突。但我没有那样做，而是在接下来的一年里继续对那位同事积怨，直到辞职。 我疲惫地从床上坐起来，与衣橱门上微微歪斜的镜子中的自己对视。桌上风扇的嗡嗡声虽然没变，但在我听来突然有了不同的音色，更像是一种低沉持续的提醒，关于那不可避免的炎热。 在思科经历了一连串冲突和一段失去的友谊之后，我去一所大学工作，一路上还在不断挑起新的争端。我们应该选什么域名？我们的密码策略应该是什么？我们应该选这家供应商还是那家？更多的争论，更多的一对一面谈，又一次求职，又一封辞职信，就像前两份工作一样。 镜子把我自己反射给我看，但同时也反射了我的周遭环境：一张桌子、一个梳妆台、一个装得太满的洗衣篮、一叠未归档的文件、一个我还没打开的箱子。 那我目前的工作呢？我跟我的队友们相处得还算愉快。我们的基础设施团队和他们在规模和任期上大致相同。我在一家处于類似阶段的初创公司工作，这家公司也在做类似的人工智能布局，也在经历类似的成长阵痛。那么为什么我的团队比他们的团队有更多冲突？ 如果我眯起眼睛，镜子里的自己的形象开始与背景融为一体。我的团队有我。他们的团队没有我。 一幅 1862 年的油画，描绘了一位波兰宫廷小丑坐在一个小房间里。他瘫坐在椅子上，神情庄重，而旁边房间的派对还在继续。他桌上有一封揉皱的信，信上宣布了斯摩棱斯克（他的家乡）于 1514 年落入俄国之手。在这个情境中，我就是那个小丑。*《Stańczyk》（1862年），[Jan Matejko](https://en.wikipedia.org/wiki/Sta%C5%84czyk_(painting)) 作。* 你是团队里那个爱争论的人吗？或者你认识这样的人吗？如果他们像我一样，他们并不是完全一无所知。我一直知道自己是个爱争论的人。我在思科那份工作后找的心理治疗师很快指出了这一点。但我之前真的没有看到它被如此鲜明地对比出来。 在过去几年里，我读了很多关于冲突、人际关系、倦怠、志愿者组织和其他领域的书。我以为我这么做是为了自我提升，但这次面试另一个团队的经历，已经将这一切重新定义为我一生中管理冲突的更广泛旅程的一部分。幸运的是，现在我能看到我在哪些方面取得了进展，哪些建议对我最有帮助。我希望这些建议对你也像我一样有用。 ## 来自关系咨询领域的技巧 如果你眯起眼睛看，我们与同事的关系在很多方面（希望不是所有方面）看起来与我们的浪漫关系相似。世界各地的治疗师都有稳定的工作，因为我们在这两方面都烂透了。我敢肯定治疗师有不同方法来处理不同类型的关系，但我不是治疗师。 一种流行的关系咨询方法是 [Gottman Method](https://www.psychologytoday.com/us/therapy-types/the-gottman-method)。很多 [治疗师](https://www.psychologytoday.com/us/therapists/dc/washington?category=couples-counseling&filters=3810) 专门将其宣传为他们的专长之一。这很难描述，因为它基本上就是 John 和 Julie Gottman 博士根据他们漫长而多产的事业推荐的一系列东西。我只想重点介绍 Gottman Method 中的两个技巧，我发现它们对工作场所冲突很有帮助：Gottman 比例和“转述”。 “Gottman 比例 ([https://www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/](https://www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/))”认为，要想拥有健康的关系，你需要正负互动之比达到五比一。这是基于纵向研究的结果，该研究表明，持续低于 5：1 比例的夫妻在六年内离婚的可能性显著更高（尽管这项指标的预测能力 [值得怀疑](https://slate.com/human-interest/2010/03/a-dissection-of-john-gottman-s-love-lab.html)）。其思路是：如果我们有很多积极的互动，那么我们就更能将中性的互动视为中性的，将消极的互动视为出于好意的失误，从而在一个正反馈循环中保持高比例。 当应用于工作场所时，这强调了需要有意识地创造机会来进行所有这些积极互动。在远程工作场所，这可以包括使用像 [Donut](https://www.donut.com/) 这样的工具来安排与同事的随机一对一会议，举行一个禁止谈论工作的“社交”会议，以及制定流程来最大程度地减少那些消极互动，例如强制执行良好的[拉取请求礼仪](https://github.blog/developer-skills/github/how-to-write-the-perfect-pull-request/)。ngrok 基础设施团队的多名成员提到了他们彼此之间良好的关系，也提到了他们的社交会议，例如一起制作 [tier 列表](https://tiermaker.com/) 或合作玩 [GeoGuessr](https://www.geoguessr.com/)。 一个万圣节糖果的层级列表。级别分为 First Gone， A， B， Last Gone， Straight into the trash 和 Idk what these are, weren't in my neighborhood。仅举几个从上到下的例子：最上面是 Reeses 和 Skittles，然后是 Kit Kat 和 Warheads，接着是 York 薄荷帕蒂和 M&M，然后是苹果和 Tootsie rolls，再是牙刷和 Junior Mints，最后是 Zero 和 Mamba。*一个万圣节糖果的层级列表，整个团队在 15 分钟内没有重大争论就达成了一致。当我看到这个时，我想尖叫着说 Junior Mints 只是小号的 York 薄荷帕蒂。* “转述”是一种沟通技巧，是更广泛的 [Gottman-Rapoport 干预](https://couplestherapyinc.com/gottman-rapoport/) 的一小部分。关系咨询师在人们似乎各说各话时使用这种干预，以打破他们持续冲突的循环。如果你真正做这个活动，会有一堆规则和步骤，但我发现只做转述部分也很有成效。它很简单：在讨论一个有分歧的话题时，在你们任何一个人能回应之前，你必须先转述或总结对方说的话，并让对方满意。熟练的倾听者能够自然而然地做到这一点，就像基础设施团队成员能够轻松总结彼此在 Argo Rollouts 问题上的观点一样。对于像我这样的其他人来说，练习转述有助于磨练我的倾听技巧，我经常在与经理的一对一面谈中使用它。 ## 来自《关键对话》一书的技巧 虽然 Gottman Method 通常不在工作场所使用，但《关键对话》的作者们自豪地声称他们的方法既可以用于个人关系，也可以用于工作场所关系。“关键对话 ([https://en.wikipedia.org/wiki/Crucial_Conversations%3A_Tools_for_Talking_When_Stakes_Are_High](https://en.wikipedia.org/wiki/Crucial_Conversations%3A_Tools_for_Talking_When_Stakes_Are_High))”是指高风险对话，但要运用书中描述的某些态度、心态和技巧，以战略性的方式来进行。你可以在网上找到这些技巧的描述，但我建议你阅读整本书以全面了解。 在大学里，我有一门课